>> 演讲笔录—— 刘颖

各位来宾大家下午好！非常高兴能够有这个机会跟业界从事数据管理、客户研究的同仁进行交流。

应此次研讨会的主题数据驱动的客户价值，我们可以从两个方面来谈，第一是数据管理，第二就是通过数据使用、挖掘获得的价值。在一个企业里我们会涉及到很多数据，Web网站、Sales、售后服务、Call Center、以及第三方的合作伙伴等等，如何将这些数据更好的整合在一起是数据管理需要解决的问题。所谓的客户价值管理就是通过对于客户信息不同层次的挖掘，实现如上述PPT所展示的各类企业活动，例如销售管理、服务管理、客户价值管理，甚至风险管理等等。客户价值管理又包含了计划预测、客户美誉度、促销以及客户忠诚度等等一系列的细化模块。

在一个企业里有很多的渠道能狗获得客户信息，如何来做呢？这就涉及到信息整合这样一个非常庞大的工程。我们不得不感谢这个时代的发展带来了计算机技术，计算机技术也给我们带来非常大的力量。第一个力量，是记录的力量，不管你有多少垃圾都可以不假思索的记下来。第二个，是发现的力量，通过各种渠道获得的信息一旦整合，我们就可以尽情的沉浸其中去发现规律，总结规律。第三个，则是比较，新的计算技术大大帮助我们跨越了靠人脑的智慧利用计算尺去获得对比挖掘的能力。

说到数据整合，我给大家讲两个自己的亲身感受，来谈客户信息的管理。第一个感受是我在上个月末去洗牙，五道口是一个非常繁华的地方，但是洗牙的医院不多。我找了临街的一家，人家非常热情的接待我，问我洗哪一种，一来二去别劝说了喷砂。在整个过程里，不管是护士还是医生都问我一句话，您多长时间洗一回牙？“六七个月吧，也有一年洗一回的时候。”洗完了医生非常热心地说，您看您这儿还少一个牙，是不是得补。我说是，回头有时间可以在您这儿做。但直到我离开医院的时候，这里的任何一个人都没有问我要联系方式。首先说，这在管理上是很不规范的，要做病人登记，但另外很重要的一点是，每个人都问了我很多信息，但却没有记住变成有用的数据保留下来。我这次洗牙的时候也是一直没有合适时间，我下班人家也下班了，周末也没有很好的计划，去的地方人都挺多。我想如果在6个月后，这家医院主动给我打电话预约时间，那么他们下一次的钱也就挣到了。通过这个例子，我想跟大家说一个企业有很多很多接触客户的点，而对于这些实实在在的客户接触点的管理正是企业客户数据整合的核心，我们到底有多少接触客户的点，是否在这些点上把信息都收集起来保留下来，其实在这方面的不作为，是我们花多少钱都不能够弥补的。

第二个感受跟招行有关，招行为我的信用卡做升级，客服给我打电话，得到我的确认之后便说会在多久之后给我寄一张新卡。大家都知道信用卡不用输密码就可以消费，我一直比较紧张。但有一天我收到了公司信箱群发出来的一封信，跟我名字一样的收件人有四五个，主题是“请确认一下是哪位刘颖的信用卡？”说真的，信息管理的精细化程度，会极大影响了客户对企业的信任关系。这虽然让我们在日常收集信息的过程中增加难度，但关键的内容一定要有足够的识别。如果这张信用卡寄错到其他用户那里，我想我会投诉招行，本来一件很好的事情，最后却有可能变成坏事。其实所有的营销、所有的销售，所有花里胡哨的东西，基础就是客户数据的管理，这是基础。

谈完数据管理的感受，我们再谈数据能够帮助企业价值提升什么。我想了很多时间，直白的说就是两件事，第一件事就是获得新客户，第二件事就是维持老客户。新客户要始终保持在很好的开拓水平，老客户要减少他们的流失，让老客户的数量持续增加。咱们做客户，不是最终挑出一两个大的，而是在激烈的竞争中做大盘子，就是保持稳定的新客户开拓，维持对企业贡献大的客户。我忘了这是哪个公司画的一个很好的图，把客户生命周期跟收益放在一起，一开始客户赔钱，后来客户赚钱。怎么赚钱呢？第一多卖，第二卖高端，第三卖各种各样的产品，第四让客户爱上你，每次都来找你。

我所在的团队是负责联想的客户数据管理和客户分析，我们按照客户的价值链分成五个环节，第一个环节是客户的发现和识别，在客户发现和识别的过程中，就是我们面临大量潜在的客户群，我们如何识别出它是我们的目标客户，在甄别过程中间涉及很多数据挖掘，这些很大一部分都是根据客户的人口统计特征得来的。第二个阶段就是客户开拓，当我有了一定的目标，锁定潜在客户的时候我们如何做好开拓。无非几件事情，一要发广告，打电话，要登门拜访，用一系列手段让客户了解我。在客户开拓完之后，如果说我跟客户产生接触，并且我们有过这种交易的行为，就涉及到持续经营的过程。持续经营的末端就是客户挽留，PPT上的这个圈为什么小了呢？因为不是所有持续经营的客户都需要挽回，也不是所有客户都有价值值得挽回。今天我可以跟大家说，当一个企业规模非常大、客户群很多的时候，达到一个平台的时候，他需要做的是不断带动整体客户价值的提升。当然不是所有的客户都会在这个圈子里，例如可能有倒闭破产的Data，又或者一个客户买一台电脑，我们却在售后服务、投诉等各个方面付出20万的维护成本。对这种客户做挽回第一成本很高，第二价值很小，这就主要取决于对客户价值的准确识别。价值识别无外乎几件事，第一是产出，第二购买习惯，第三是购买潜力。

在大的价值链里还有一种小的环节是客户流转，首先联想有双模式，在联想的双模式中我们把客户分成关系型客户、交易型客户。实际上客户流转是通过持续的经营之后，把关系客户变成交易客户，或者把交易客户变成关系客户。这就涉及到对于这些客户我们怎样去做他的营销策略，也许原来的某一个营销策略就会调整，这都是在客户流转的范畴。另外一个宏观意义上的客户流转，其实在客户的价值链上，一个客户背叛企业之后他就相当于流失了，再想挽回，就回到客户开拓的环节。比较简单地说，客户就分成这么几种，潜在客户、新客户、老客户，老客户中间有高价值的客户，基本是这几大类。

我们团队里面有一个小的共识，今天分享给大家。在客户发现和识别的环节我们的目标就是找得准，提供给业务部门的客户资源、客户名单、保证客户信息是对的。第二要求销售或者营销Team能够打得中，切中客户的需求，推广的东西要吸引客户。第三个就是做得深，什么叫持续呢？持续产出、持续经营，有很好的销售空间，有更多产品的介入，这是做得深的环节。最后一个环节是客户流转。客户挽留所谓的要求就是反应快，我们是不是能够很快促成客户流转避免公司资源的浪费。

最后我总结了三句话来谈客户研究的完整链条。第一句话，我们能够识别客户在价值链中所处的状态。第二，结合企业目标确定客户策略。比如在联想会有不同的业务，在市场的竞争地位也不同，在这个环节里业务的目标就会有差异。比如一个新进入市场的新人，确定企业目标的时候，因为要介入，在整合市场要有一定的冲击，企业目标也许就是先做收入。对于有的销售来讲，已经是成熟业务，就要保持水平。这取决于大家负责业务的目标、所在企业的目标，来确定客户策略是什么。客户策略的最终结果就是企业经营目标到底是什么，永远不要想从一大堆数据里分析出来很多光鲜的结论，这些结论一定能在企业中实施并于业务的目标相一致。第三，在正确的时间对正确的客户做正确的事。正确的时间是什么呢？比如一个小企业一年时间买十台电脑，他买过之后我还是拼命发邮件、打电话，时间点就不对。我们是不是能够找对正确的时间。第二个，对正确的客户，我们到底对客户哪些联系做事情，客户群选没选对。例如对我这样非常麻木的人，我收到邮件或者电子推广技术是很少拆开的，如果企业不能识别，那他的大部分资源都浪费了。有的信可能拆都没拆就扔到垃圾桶里。客户数据是企业决策对这类客户做事的依据。我们有数据整合基础的情况下，就可以通过客户的价值链，通过客户的状态，通过把握对客户接触的细节，通过Data Mining贯穿客户价值链经营的所有决策过程。

这张图是我们Team基于客户价值链不同阶段定义所定义的业务目标。事实上客户研究和管理的第一个价值是找客户，第二价值是我们可以根据客户的习惯，统计学的一些特征来做计划，同时我们还可以追踪老客户的交易情况，寻找新的增长点。这些都是通过类比来发现的。最后我们可以及时提出预警，并且把问题客户挑出来。在这些环节里，实际客户管理变成销售管理，这全是在销售管理的范畴。我们有各种各样的推广手段，我们有很强大的推广团队，最重要如何是驱动客户信息在企业里的共享，并确保客户信息的有效。第三个就是能够匹配不同的营销策略来细分客户群，评估每一个营销活动的结果，同时可以知道之前的细分有没有错。一个企业没有最好的客户策略，这是需要不断改进的，是一个循环的过程，是一个通过理性来提升的过程。

接下来，我们看看哪些量化的指标能关注客户盈利能力的变化。横轴是每个客户价值，纵轴是客户数量。这对于不同企业来讲是不一样的，包括联想数据也不会说一出来就这么完美，也是要通过偏正曲线修正过来。这个曲线的变化可以告诉我们几件事情。第一件事情，在客户数量有提升的时候，覆盖的面积会增大，客户份额会提高。第二个，当单体价值持续提升，而实际客户数量没有很大提升的时候，实际客户的钱包份额在提高，即在一个客户身上的盈利在提高。20/80法则就是低价值客户和高价值客户的分段。这里有五个纬度的指标供大家在实际应用中侧重分析，第一个纬度是交叉销售的增长量；第二个就是业务处理的成本和交易成本的减少量，这主要取决于对客户服务在流程优化以及业务成本压缩这一块所做出的贡献；第三个就是客户流失的减少量，始终将客户流失的程度降低到最低水平。一个公司销售再多也是有限的，增加了销售人员就意味着增加了更多的管理人员和后台支持人员，所以在预防流失的过程中，往往通过营销的手段，来减少流失。如果我们勒令每个销售给所有客户打电话，这是不可能的事；第四个就是对于购买环节和其他交易处理周期的缩短，可以很大提高公司的现金流、合理库存等等一系列指标，这也是反映客户盈利价值非常重要的环节。最后一个就是客户满意度。在联想对于客户满意度也是非常重要，几乎每个季度都有客户满意度的变化，这也会作为业务指标来考核。

我画了一个非常理想的流程来看一个公司的客户策略是如何部署的。这个流程非常完美，首先制订一个企业的目标，制订提升计划，往往是从财务指标和客户指标产生的，产生一系列忠诚度的计划、销售计划等等。所有这一系列都是围绕着对公司现有客户经营的情况、对潜在市场评估做出的目标。最终获得了我们现有的客户目标、如何做客户细分，这就涉及到对客户分类的各种各样的方法。之前我给大家介绍了价值链的方法，它是非常好用的。制定了这样的客户划分之后，就产生了具体的活动，我们有什么样的活动去刺激那些永远不会搭理我的客户，我们有什么方式能够激励销售冲到前面去，保证公司获得最大的收益。反过来就到了实施的阶段，实施的最终结果是为了回到重新制定目标。没有哪一家公司在制定目标的时候是随便定的，永远是依据自己销售的结果和过程以及对于市场预期来制定。大多数情况下，都需要具体执行之后的结果来修订新的目标，发现有待提升的部分。

还有一些时间我们来看看其他的客户分类方法。这是从业界的一些文献中给大家找到的，在此跟大家做一个分享。比如第一个模型是根据客户的需求划分的，接着根据客户的价值或购买潜力划分，最后根据客户的需求和价值两个维度共同做划分。这个划分里边很好体现了如何对不同类型的客户做产品组合销售，以及在投入资源的力度方面应该怎样做。比如纵面是客户需求一致，横面是客户产生结果。

第二个模型也是客户价值的模型，这个模型涉及到客户流失的风险，纵轴是以客户的购买潜力来细分。这个细分可以看到，这些风险又高又没钱的客户，是一个什么样的情况和策略。第二个是说风险很高，但购买也很多的客户应该怎样做，那肯定是提高我们对客户的接触力度，严防因为特殊原因而流失。这些客户有些销售的策略，这部分客户有很高的潜力，忠诚度相对好。以最小化的营销资源来投入，因为他们不是太有钱。

这是一个RMF模型。这个模型在早期的时候，主要是用在快速消费品的领域，事实上支持数据库营销的策略实施也非常经典。它明确了四个目标，第一个目标是R，客户最近一次采购时间。F就是采购的频率，是购买的周期。M是他在某一个销售时间段的购买金额，M也可以延伸成累计贡献，在每半年的贡献，甚至在每个产品线上的贡献。还有一个我给大家加上去的，就是S。S是客户在某个销售周期内的报修或投诉次数。如果把每个指标做一个计分，可以看到客户的位置被定义到不同的码盒里面去。如果引入服务的指标，这个模型对预测一个客户的流失风险是非常好的，我们结合一个客户的报修次数，再看最近一次采购时间距今天的一个日期，再考虑这个客户惯常的采购周期，我们很容易发现客户是否流失，也就能非常快地执行。

我们在联想内部做了非常好的实践，我们提供给每个销售客户最近一次采购时间，销售做客户，但是他们很忙，也没有心情去做这些管理，我们给他提供分析之后，他很容易快速做出。在这个模型里有一些信息大家不能够通过正常的渠道来获得，可能要通过企业自身的经营情况来定，我们拿客户采购频率来讲，不同客户采购周期没有好或者坏之分，比如有的客户，比如有些金融类、邮电类客户会集中采购，像这些客户我们就不能说它的采购频次是在一年内只是一，他的价值就很低，因此这就需要精细化分类的计分标准。第二个，在一个企业购买过程中，可能有定单拆分的现象，如果大家只是按照定单采购时间做采购频率判断也是错的。你要考虑通过什么样的算法评估客户的采购时间，在什么时间段，来定这个指标。之所以给大家举这样一个例子，是因为没有哪个指标必须完全按照字面意思去解释。打个比方，比如我说客户六个月没采购，是零分，但对于家电类的企业来讲六个月不现实，没有哪个客户六个月换一次电视机的。大家要根据产品的特征制定对于客户划分的指标，这没有哪个工具书可以教给我们全部，要靠在座各位自己去研究。

另外大家看到的客户收益和客户购买潜力模型，业界的很多公司都有了非常好的实践。我们可以通过它非常清晰看到，有很高潜力的客户、又有很高收入的客户，企业结合自身的资源应该通过什么样的策略来保有，是每个星期拜访一次，还是经常进行腐败活动？对于一年能买一个亿，但却还对你不青睐的客户，是不是该送送样机试用，做做高层关系，至少有个产品秀？所有的分类最终告诉我们的是应该用什么策略服务于客户，这就是我介绍的第四个模型。

最后我给大家举两个例子来说我对客户细分的理解。第一个例子是CBS和HBO的选择。CBS是哥伦比亚广播电视台，是美国以新闻和娱乐节目为主的电视台。HBO是广播电视网，在四星级以上酒店里都可以看到HBO的电视，是时代华纳旗下的。这两个客户如果细分客户群，同样都是电视台，但是客户群有很大差异，CBS是把广告卖给客户，他的客户是联系广告商，他要不停找一些新的广告商，你看我的节目多么多么好，我听众多么多么多，我在黄金时段占多少。HBO是完全付费，他的目标就是把节目卖给观众，客户今天选择开通这个频道，明天可以选择不收听。目标就是如何推广节目。大家可以在HBO看到非常好的节目，而且很多还是独家播放的。同样是两家公司，看样子在做同样的事情，但是客户截然不同，那么他们的客户分类也就截然不同。

第二个例子，想跟大家交流一下十万块钱能够干什么。我们要做客户，想想十万块钱能做什么事。我请我一个同事给我非常仔细地打听了一下，跟你们实际操作价格有差异那是必然的。首先十万块钱可以印16K两百克的铜版纸，我们可以印46万份，每一份大概两毛多钱。如果我们请一个人打电话，确保接听在40%，每天要花掉三百块钱，十万块钱等同于可以打到2.7万个电话，只是成功接通，但不保证被接通的客户都有感觉，合成本大概3.7元一个电话。登报纸广告，一期要七万块钱，就是1.5期。登杂志，《三联周刊》一期价值差不多在十万左右，十万就是做一期。据说在新浪Banner闪一天差不多也得十万块钱。从这里我们知道十万的推广费用，我们接触的客户是非常有限的，但我们希望从十万块钱里拿到的收获是无限的。我们如何摆平收获和期望的差异。我们再算一笔账，我们怎么赚十万块钱，如果一个牙刷挣4块，需要卖2.5万个牙刷才能赚回来，还可能是要卖掉五台车，卖上千台PC。花这个钱的时候有没有信心把这个钱赚回来。就得想清楚我的客户是谁，客户特征是什么，通过什么方式接触。我给大家分享两个个人观点，第一，没有绝对正确或错误的客户分类方法，有的只是适用与不适用。第二，客户价值创造的过程就是发现客户之间的不同，并把握他们变化的过程。比如说我是不是能把广告贴在了开着窗子的客户面前，我们是不是把电话打在了他要买东西的时间，我们是不是把信寄到永远不会退信给我的客户那里，如果是这样，那十万块钱花的是值的。实际所有的决策都是从数据开始的，数据除了信息本身的准确和完备以外，就是要有好的方法分析它，把它的区别找出来。

最后是客户价值生命周期的评估模型。这里考虑了几个因素，客户的折扣、获得成本、贡献、流失的情况，以及每个年度里边客户数量的波动，比如是不是新增是这样一条线，老的是这样一条线，通过这些数据可以推理出来对于客户价值的计算。第二个也是对客户价值的计算，我们可以看到通过各种各样的成本来测算客户的盈利能力。比如这个例子虽然客户越做越少，但是总体价值却是不断提升的。我想一个企业在市场中的发展都跟它的客户定位有关系，跟它是否能够跟上这个时代对于精细化管理的需求有关系。在所有胸怀大志里，客户是最基本的东西。客户最基本的东西也就是两件事，第一件事是信息管理与整合，第二件事是有价值、有用途的客户划分。大家总是把客户的研究跟经营分析混为一谈，其实客户研究就是为了客户分类，然后修正分类，而企业能够用更好的策略去支撑各个分类的不断发展。

最后谢谢大家！